基于對文獻資料和實踐案例的調研和分析，我國民營建筑企業轉型升級的典型模式可以歸納為：組織模式、經營模式、建造方式、業務領域以及管理模式5種。值得一提的是，5種轉型升級典型模式之間并無明確的界限或排斥關系，企業實踐中往往是幾種模式或策略的有機組合，并根據實際情況靈活運用。

本章依次分析闡述上述5種轉型升級典型模式的內涵、特點以及適用性，其中適應性分析包括企業的市場規模、經濟效益、科技創新、戰略管理和文化品牌等幾個方面。分析框架如圖1所示。

圖1 中國民營建筑企業轉型升級典型模式分類及其適用性分析框架

創新組織體系是企業轉型發展的關鍵一環。只有建立符合市場競爭和客戶需求、支持企業戰略實施的組織架構，才能適應外部環境的激烈變化，保持企業的競爭優勢。組織模式轉型升級具體包括以下四種方式：

第一，橫向同業務企業兼并或重組。有助于擴大企業生產規模，從而獲得更多的市場份額，提高企業的效率和生產能力。該方式既適用于在同行業中已經具有一定規模、實力和優勢的民營建筑企業兼并一些規模小、實力弱的企業，也適用于規模相近的企業進行聯合。關鍵是企業的業務范圍和地域應具有相似性，合并后企業通過規模擴張降低生產成本，應當具有穩定的預期收益和現金流。合并企業的技術水平應相似，最好在行業內具有一定的技術優勢。合并企業的戰略目標應一致，并能整合資源，實現協同效應。被合并企業的品牌影響力在行業內應該具有良好聲譽且具有互補性。

第二，縱向產業鏈上下游企業兼并或重組。通過增加對原材料質量和物流效率的控制，提高企業的生產效率，降低成本。該方式比較適合于規模較大、技術成熟、產品定位明確、需要擴大經營范圍的民營建筑企業，尤其是對于產業鏈清晰、上下游聯系緊密的生產環節。通過縱向合并，有利于民營建筑企業提高供應鏈效率，提升研發投入，提升產品價值，并打造新的企業品牌優勢。

第三，與央企或國企聯合。即與央企或國企進行合作。有助于實現國企實力和民企活力的優勢互補。該方式適合于那些規模不大但科技創新能力強的民營建筑企業。與中央企業或國有企業聯合，可以使企業更容易獲得資金支持、政府資源和優惠政策，提高企業的綜合競爭力。通過共享資源、擴大規模，民營企業的經濟效益獲得提高，同時也有助于戰略實現和品牌知名度提升，為企業未來的發展提供更多選擇。

第四，與央企或國企混改。即混合所有制改革。對于大型央、國企來說，“混”是第一步，是一種手段；“改”才是關鍵，轉機制、增活力是最終目的，從而更好地適應市場的需求和挑戰。該方式適合缺乏資本和政策支持的、具有一定規模的、尤其是擁有較強科技創新能力或管理專長的民營建筑企業。通過借助央企或國企的先進管理經驗和資源優勢，提高企業的整體效率和品牌形象，有助于民營企業從央企或國企的資源獲取和市場渠道中獲益。

經營模式轉型是傳統建筑業邁向現代化的方向標。隨著市場競爭的日益激烈，經營模式變革往往需要根據企業自身的類型和特點，但可歸納為以下四種類型：

第一， 施工總承包企業向工程總承包轉型。即在施工的基礎上增加設計和采購等環節，按合同約定對工程項目的全過程負責，實現全流程管理。有利于簡化業主管理、明晰權責歸屬、提高生產利潤率，進而提高企業的綜合競爭力。該方式適合具有一定市場規模和地位、經濟效益穩定、科技創新能力較強和文化品牌良好的企業。要求企業具有一定的經濟實力和管理能力，和較好的風險管理和控制能力。

第二，中小企業向專業化、精細化、特色化、新穎化的“專精特新”企業轉型升級。即產品用途專門、生產工藝專業和技術專有；產品精致、工藝技術精深和企業精細化管理；產品獨特、獨有、獨家生產經營；產品（技術）創新、先進和功能新穎。該方式適合規模相對較小但具有較強科技創新水平或管理專長的民營建筑企業。通過深耕業務領域，提高企業的專業水平和核心競爭力，更好地滿足客戶需求。

第三，咨詢代理企業向全過程咨詢轉型。即通過提供更加專業化和全過程的工程項目咨詢服務方案，有利于降低業主的成本和風險，進而提高企業的附加值、競爭力和市場占有率。該方式適合規模較大、追求長期經濟效益和品牌形象的民營建筑咨詢企業，主要是因為全過程咨詢意味著更高的成本和更長的回報周期，這對于規模較小的企業來說是一種挑戰。

第四， 大型民營企業向投建運一體化轉型。即在工程項目的全過程中實現從投資到建設、再到運營的一體化服務，有利于集成生產組織模式，打造全過程管理服務模式，推動企業高質量發展。該方式適合市場規模大、科技創新水平高、文化品牌影響力強的企業，主要是因為該方式要求企業具有較完善的內部管理體系和專業技術團隊，并通過良好的品牌影響得到社會和政府的認可和信任。

建造方式升級是由傳統的現場施工向建筑產業現代化轉型的有力抓手和主戰場。向精益化、信息化、工業化、智能化和綠色低碳化轉型升級，是企業順應政策導向和適應市場變化的主要方向。

第一，精益化建造轉型。即針對建筑行業生產方式粗放、效率低下等問題，通過關注價值流動、識別并消除其中的浪費環節，以實現企業的降本增效，具體體現在精細化管理、建造流程管控和再造、設備升級等方面。該方式對企業規模沒有嚴格要求，規模較小或基礎創新能力較差的民營企業仍然可以通過精細化管理，在不增加成本的情況下提高效率和質量，是一種非常實用的轉型升級方式。

第二，信息化建造轉型。即企業在建造過程中采用信息化技術來降本增效，主要體現在BIM技術的應用、信息化管理平臺的建設等方面，有助于實現設計、施工、管理等環節的無縫銜接，提高建造效率和質量。該方式適合具有一定規模的、具備數字化設計能力或專業科技水平較高的民營建筑企業，以滿足信息化轉型必要的成本和技術條件。

第三，工業化建造轉型。即企業在建造過程中采用工廠化、標準化生產方式來提高建造效率、降低建造成本，主要體現在預制構件的應用、自動化生產線的建設等方面。有助于大幅度降低建造時間和成本，提高建造質量和可靠性。該方式適合規模較大、盈利穩定、技術實力較強、品牌形象良好、具備長遠規劃和戰略眼光的民營建筑企業，主要是因為該方式依賴資金投入和自動化技術支持，且回報周期較長。

第四，智能化建造轉型。即企業在建造過程中采用人工智能、大數據等技術來提高建造效率、降低建造成本，主要體現在施工機器人的應用、自動化控制系統的建設等方面，可以大幅度提高建造效率和質量。該方式擁有較高的技術門檻和戰略要求，適合具有先進技術和創新能力的民營建筑企業。該方式具有降本增效的巨大潛力，經濟效益不佳的企業應可考慮該轉型升級模式。

第五，綠色低碳化建造轉型。即企業在建造過程中采用綠色材料、低碳技術等手段來實現建造過程的環保和可持續性，主要體現在節能降耗、可再生能源的應用等方面，可以實現建造過程的環境友好和可持續性。該方式適合具有一定規模和經濟效益的民營建筑企業，具備節能環保技術更佳，該方式有助于企業樹立品牌和長遠發展。

業務領域拓展是企業多元化發展的前沿陣地。建筑企業由單一主營業務領域（如房屋建筑、道路橋梁等）向多者兼有的復合經營模式轉型，有助于企業形成多元化發展態勢和競爭新優勢。具有良好前景和發展活力的業務領域包括以下四個方向：

第一，向基礎設施領域拓展。即企業將業務重心轉向道路、橋梁、鐵路、機場、港口等具有長期穩定需求，且有望在未來得到政策支持和重點投資的基礎設施領域。向該領域拓展需要較大規模的團隊和資金，以及較高水平的科技創新，以保證工程質量和效率。在戰略管理方面，需要進行戰略性投資，以提高企業規模和經濟效益。

第二，向生態環保設施領域拓展。即企業在垃圾處理、水處理、環境保護等領域尋求業務發展機會，主要涉及環保設施、綠色建筑等方面。作為新興的環保領域，符合未來社會發展的趨勢，對企業的社會形象和品牌建設具有重要意義。向該領域拓展，需要一定規模的資金和技術，以保證綠色、環保的建筑設計和施工過程。此外，該領域對企業社會責任感和環保意識的要求較高。

第三，向新能源設施領域拓展。即企業向太陽能、風能、地熱能等領域拓展建設業務，主要涉及光伏發電、風力發電、新能源電站等方面。這些領域具有環保、節能、可持續性等優勢，是未來能源發展的重要方向。向該領域拓展，需要企業具有一定的規模、資金和明確的戰略目標，要求企業在新能源設施領域具有較高的專業技術能力。

第四，向部隊民用建筑領域拓展。即企業在部隊軍事設施、民用建筑、軍民融合等領域尋求業務發展機會。這些領域具有國防安全和民生保障的重要意義，對企業的技術水平和行業地位具有重要影響。向該領域拓展，需要企業具備較高的專業技術和科技創新能力，并擁有良好的社會責任和品牌形象。

管理模式改革是企業轉型升級的必經之路。企業轉型升級的核心本質就是管理模式的變革，具體從以下四方面闡述：

第一，精細化管理。即用具體的量化標準取代模糊的管理要求，對戰略和目標進行細化和落實的“精細化”過程。通過實現精益化生產、生產流程再造、質量管理精細化等，可以有效提高企業的生產效率和產品品質，為企業的可持續發展提供了有力支持。該方式廣泛適用于大、中、小規模的民營建筑企業，對科技創新水平要求也較低。

第二，信息化管理。即用現代信息技術與先進的管理理念相融合提高企業效率和效益的“信息化”過程。通過建立全面信息化的管理系統，實現信息的全面集成、分析和利用，從而更加精準地實現對企業運營的全面管控，提高企業的管理水平和運營效率。該方式適合中等及以上規模的企業，需要企業具有較好的信息技術能力和一定的資金投入，適合希望與利益相關方增進信息共享和建立戰略協作的民營企業。

第三，項目集成化管理。即用統一管理語言、規則和系統使項目各參與方緊密聯系的“集成化”過程。通過引入項目集成化管理理念，將各個部門和工作流程進行有效整合和協調，提高協同工作效率，減少浪費和重復勞動，從而進一步提高企業的生產效率和產品品質。該方式適合較大規模、具有良好協作能力、擁有集成化管理體系和經驗的民營建筑企業。

第四，健全現代企業制度。即企業制度向產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的目標不斷完善的過程。通過建立規范的企業管理機制、完善的公司治理結構、科學的薪酬體系等，實現企業管理體系的現代化和科學化，提高企業的競爭力和可持續發展能力。該方式適合較大規模及以上的企業，企業的規模越大，健全現代企業制度的收益和緊迫性也就越強。

為了直觀地展示前述定性分析的對比結果，本研究通過模糊歸納的方式，用1-5分別表示：該轉型升級模式對各維度由低到高的5個要求等級。例如市場規模（小、較小、中等、較大、大）；經濟效益（差、較差、中等、較好、好）；科技創新水平（低、較低、中等、較高、高）；戰略管理能力（弱、較弱、中等、較強、強）；文化品牌形象（差、較差、中等、較好、好）。民營建筑企業5種典型轉型升級模式的具體策略及其適用性對比總結如表1。

表1 典型轉型升級模式的具體策略及其適用性

根據表1可以看出，企業的市場規模的大小、經濟效益的好壞和科技創新水平的高低是民營建筑企業選擇轉型升級模式的重點關注對象；而戰略管理能力和文化品牌形象作為兩個相對較“軟”的評價指標，在民營建筑企業轉型升級模式選擇決策中的區分度不高。因此，企業應根據自身的實際經營情況，特別是市場規模、經濟效益和科技創新水平等方面，來選擇適合的轉型升級模式和具體策略。但無論何種方式，幾乎都對企業戰略管理和文化品牌方面有一定的基礎性要求。

（1）選擇原則

中國民營建筑企業在選擇適合的轉型升級模式和具體策略時，應遵循以下原則：

第一，市場導向原則。民營建筑企業選擇轉型升級模式應優先考慮市場需求。通過市場調研和分析，確定企業的發展方向和目標市場，以適應市場變化和滿足客戶需求為第一要務。

第二，政策導向原則。政策是民營建筑企業轉型升級的重要引導力量。企業應該密切關注國家政策導向，將企業戰略的實施和推進融入到國家發展和社會進步當中。

第三，結合企業實際。民營建筑企業轉型升級模式不具有普適性，只有最適合目標企業的最優解。企業應充分結合自身資源、能力和優勢，制定特色的、合理的轉型升級計劃。

第四，適度風險原則。民營建筑企業轉型升級具有潛在收益的同時也必然伴隨著風險。企業應制定合理的風險管理計劃，量力而行；實時監測過程風險，及時調整發展策略。

第五，可持續發展原則。可持續發展是民營建筑企業轉型升級的終極目標。因此，無論是轉型升級的模式選擇還是具體策略的方案擬定，都應以企業的可持續發展為根本目的。

（2）選擇方法

基于以上分析，本研究擬提出民營建筑企業轉型升級模式選擇的一般方法包括前期調研、企業評估、案例研判、策略制定和風險分析五個具體步驟，如圖2所示。

圖2 民營建筑企業轉型升級模式選擇的一般方法和流程

第一步，前期調研。旨在了解政策導向和市場需求，為后續的企業評估和策略制定提供基礎數據和信息。研讀國家有關政策、法規的主要方向和實施細則，例如《關于推動智能建造與建筑工業化協同發展的指導意見》等；研究市場變化趨勢、競爭對手分析和客戶需求，例如同行業企業的市場占有率、品牌影響力和銷售策略等，業主、承包商等的需求和標準等。

第二步，企業評估。旨在評估企業自身的資源、能力和優勢，為后續的案例研判和策略制定提供依據。企業評估可以從市場規模、經濟效益、科技創新水平、戰略管理以及文化品牌影響等方面進行。例如，企業的資產規模、從業人數、財務狀況、銷售指標、研發投入、科技成果、戰略定位、管理體系、企業文化以及品牌知名度等。

第三步，案例研判。旨在分析建筑行業和其他行業的、國內和國外的轉型升級企業案例，為后續的策略制定提供參考。例如，學習成功企業在戰略規劃、資源配置、人才培養等方面的先進經驗；吸取失敗企業在市場變化、環境影響、企業競爭等方面的原因教訓；借鑒相似企業對轉型升級模式和路徑的選擇、決策和效果。

第四步，策略制定。旨在制定出具體可行的企業轉型升級實施方案。首先，結合前期調研和企業評估的結果，明確企業轉型升級的具體目標。其次，從組織模式、經營模式、建造方式、業務領域以及管理模式中，選擇適合的轉型升級典型模式和具體策略。最后，結合前述市場調研、企業評估和案例研判的結果，明確企業轉型升級實施方案的具體目標、措施、時間節點和資源投入等，以便于企業組織實施、管理和控制。

第五步，風險分析。旨在進一步分析策略制定的初步結果，并保證其實施的可行性。首先，明確和識別民營建筑企業轉型升級可能面臨的各種風險，例如市場風險、技術風險、資金風險等；其次，評估和量化各項風險對企業轉型升級的影響，例如可能影響程度和發生概率等；再次，提出針對性控制措施以應對轉型升級過程中的各項風險；最后，優化調整初步制定的企業轉型升級模式和策略，并建立相應的監測和反饋機制。