改變“項目經理管項目”的傳統模式

　　業內人士普遍認為，建筑施工企業之所以微利，除了行業內競爭激烈的原因之外，相對落后的管理模式很大程度上擠壓了建筑施工企業的利潤空間。作為施工企業的利潤之源，項目是整個企業生存的根基，承擔著“攬項目”和“做項目”的項目經理們，對成本管理往往有非常大的發言權。然而，由于項目經理個人能力所限，很難對招投標、物資采購、人員管理等與利潤直接相關的每個環節進行統一管控，從而導致絕大多數施工企業不能有效地對項目的利潤行管理。

　　對于施工企業運營而言，工程項目管理的核心是成本管理，而許多施工企業的項目成本管理卻更多是“秋后算賬”，項目運行過程中，涉及到人員調配、項目進度、料采購這些事關成本的關鍵環節很難實時體現成本管理的價值，在需要進行“價格決策”的環節，往往靠經驗拍腦門而無法依靠掌控成本管理進程做出合理的決策，錯失了科學部署企業資源提高利潤率的諸多機會，有時甚至已做出造成“虧損”的決定卻無法自知。

　　目前，我國多數建筑施工企業尚處于這種“項目經理管項目”的狀況，與發達國家“法人管項目”的主流管理模式形成了鮮明對比。究其原因，前者與后者施工企業信息化應用率分別為10%、90%的巨大反差表明了問題所在。因此，建筑施工企業要想尋求長期健康發展，必須要改變“項目經理管項目”的傳統模式，通過信息化實現“法人管項目”。

　　打破企業內部“罄硎井”

　　對于習慣了“因人設事”的施工企業來說，過去的管理模式由于“更依靠不同類型的管理者”而具有極大的不確定性，而信息化要實現的恰恰是“依靠流程、相信數據”的確定性。中國施工企業管理協會對98家施工企業的一項信息化應用調查顯示也證明了這一點。調查顯示，82.61%的企業認為，解決“管理過程中不確定因素太多”是他們眼里的首要問題。

　　在他看來，解決這一問題的關鍵在于打破過去施工企業內部“管理豎井”現狀，搭建以實現“四通”為基礎的施工企業操作系統，實現數據透明，讓“不確定因素”在“流程管理”中最終確定下來，最終提升決策的效率并成為管理的出發點。所謂“四通”，即項目生命周期前后打通、業務線前后打通、業務之間橫向打通、上下級之間縱向打通(如下圖所示)。

      顯然，只有打通建筑施工的各個環節，不讓每個環節成為信息n島，并形成統一有效、并能貫穿始終的管理，才能使建筑施工企業徹底擺脫信息化管理水平不高的困局?！八耐ā钡膶崿F不可能一蹴而就，而是一個漸進的過程。廣聯達成功的實施經驗表明，“先熱點后冷點、先現實后理想、先結果后過程、先縱向后橫向、先標桿后推廣”這五先五后的原n，是實施信息化過程需要遵循的具體思路。

　　信息化建設是一個先苦后甜的過程

　　信息化建設不是簡單的上軟件，而是一次對企業自上而下的管理思想和管理方式的徹底“改造”，作為企業信息化建設最關鍵的一段歷程，實施這個環節往往非常“殘酷”，是留給“企業信息中心”一套“死而不僵不斷求救”的高級系統，還是留給“t個企業”一套“比較熟悉不斷學習”的信息化工程，完全取決于這個環節，是否能夠讓相關使用者真正參與到實施環節中至關重要。

　　實施過程就是本身就是一個項目管理的過t，是一個變革管理的過程。在這個過程里，企業必須深刻理解“我們要的是什么”，“需要系統怎么配合我們”，“我們如何配合其它使用者”等等。在經過“殘酷折磨”之后，企業的管理者才能最終將“信息化產品”不太容易摸得著的事物融進日常管理行為中來，變成具體的目標和行為t才能真實地體會到如何將系統應用與實際工作結合起來，持續發揮系統的價值。

　　整體來講，建筑企業信息化目前雖處于起步階段，但施工企業正逐步從“要我做”向“我要做t轉變。面對信息化困境，國內大部分特級資質的施工企業已經走到了前面，其中也有不少企業已經通過實施信息化嘗到了甜頭。比如中國企業500強、全球225家最大國際承包商之一的北京住總集團，項目管理信息系統不僅成功應用到了整個工程最核心的成本管理中，其最大的貢獻也在于實t了集團范圍內項目經營工作的程序化、標準化。

　　還有許多特級企業的信息化實踐在不斷證明，信息化建設的起步過程是痛苦的，但結果是甜的;信息化是企業管理革新的助推器，也必將為企業贏得未來。